你的商业方式能否合适第四次工业反动？

第四次工业反动

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亚马逊业务的方方面面（例如收购美国全食超市公司）都相互支持。

图片来源：路透社/Carlo Allegri

作者：Simon Torrance, Factor10的合资同伴

Felix Staeritz, Factor10的开创合伙人和首席执行官

随着第四次工业反动变得越来越普遍，一切部门和一切地域的现有企业都有着好音讯和坏音讯。

去年我们花了很多时间研讨全球抢先企业的商业方式的表示。这里的“商业方式”指的是组织为消费者发明价值并且为自己获取价值的整体、相互依存的系统。其包含价值主张、产品、资源、运作流程、收入和成本结构。

坏音讯是：转变传统商业方式火烧眉毛。而好音讯是：这儿有一些化整为零的措施。

本文我们将列出10点清单，包含疾速跟进关键变更的有效行为。

先更细致天文解一下我们研讨得出的坏音讯：

• 在全球数字化的状况下，低于10%的企业的商业方式具有经济可行性。针对首席执行官们的私人调查询卷证明了这一观念。

• 现往常最胜利的商业方式（思索用户价值、收入增长率和市场估值）是数字平台商业方式。70%的世界十大最有价值的公司（亚马逊、苹果、阿里巴巴、微软等）和70%的10亿美圆以上的“独角兽”初创企业（滴滴、爱彼迎等）都采用这一方式运营，而其他公司中只需2%的企业这么做。

• 估量到2030年，数字平台商业方式将调停于30%的全球经济活动中，但只需不到5%的传统企业具有与其企业战略匹配的系统的平台战略。

• 估量到2030年，数字平台商业方式将调停于30%的全球经济活动中，但只需不到5%的传统企业具有与其企业战略匹配的系统的平台战略。

• 平均来看，低于10%的现行行业领头者的董事会成员完整了解数字平台商业方式。

• 一切行业中的现行企业都在往数字化上投入越来越多的钱，以满足客户需求、应对加剧的竞争（不只仅是来自平台竞争者），但是这些公司中不到15%能从数字化投资中取得实践经济回报。现往常，内部创新的努力、黑客马拉松、加速器和孵化器在改善表示方面还不够有效。

• 因而，往常绝大多数指导人关于他们的组织应对第四次工业反动的相关改造都缺乏自信心。

显然，改动现有商业方式并能够在超级衔接世界中有效竞争的必要性从未如此激烈。但是转变人与人之间相互依赖的系统、流程和技术，优化有形和无形资产的复杂组合为消费者效劳，从而在更久远的时间内以特定的方式为股东带来回报，并不是一件简单的事情。

好音讯是，指导者们能够采取这10步来应对这一切。没有什么是轻而易举的，但是我们发现最后一步有助于快速追踪其他步骤的成果。

适用于第四次工业反动的商业方式的10点清单

1. 你的董事会和执行团队能否完整了解数字平台商业方式的经济性？

往常的许多指导并不知道他们短少什么学问和信息。数字平台是一种相对较新的现象，很少人有操作它们的阅历。假如平台会在2030年前游走于30%的全球经济活动之间，那么每个人都应该了解它们是如何运作的，从而他们能厘清如何复制、与之竞争或是协作。是时分快速彻底地给一切的指导者中止“再教育”了。能这么做的企业少之又少。

2. 你能否制定了大胆的平台战略，并将其与企业和数字战略相分离？

一旦指导人了解了新的机遇与要挟，他们能够恰当地将平台思想归入企业展开战略中。这需求与股东认真地接触和沟通。五年前，中国企业保险保险（集团）股份有限公司宣布其不再仅仅是一家保险公司，而是一家“具有金融效劳执照的科技公司”。它执行平台战略，往常早已比原来的竞争对手们要更有价值了。

3. 你能否将至少10%的资本和资源重新分配给平台商业方式？

是时分把钱恰当地投入你天天念叨的、能给一切股东带来更好的效益的商业方式里了。往常，大多数公司都在中止数字化实验和长期投资。资本再分配是将这个战略转为理想的最佳措施。

沃尔玛最近采取大胆的战略，经过鼎力投资收购平台企业Jet.com（美国电子批发网站，旨在提供最低售价商品）和Flipkart（印度最大电子商务批发商）。具有一百年历史的南非出版公司南非报业（Naspers）为平台公司腾讯投资3300万美圆，往常这部分股值曾经超越1千亿美圆。基于这些阅历，它随即决议投资创建并运营自己的电子平台业务，这部分价值曾经超越了原有的传统出版运营。

4. 你能否创建了新旧商业方式的协同组合？

亚马逊经过应用平台思想重新设计整个商业“系统”而变得越发强大。其业务的方方面面都相互支持、相互促进。收购美国全食超市公司不只是加深与特定消费者的联络的新措施，还为亚马逊网络效劳部门（AWS）发明了一个新的内部客户。亚马逊网络效劳部门的物联网市场推进其智能家居业务的创新，这推进了其电子商务效劳的需求的展开。

5. 你能否为重新构思了公司在第四次工业反动中的目的？

平台商业方式促使组织在不用在传统资产上投资的状况下为消费者效劳；他们着眼于促进多方高价值互动（爱彼迎没有实体资产，脸书不开发任何内容，开发者们为苹果开发应用软件）。这改动了组织能够达成的潜在范围和速度。你是“医疗器械制造商”，还是旨在经过谐和各行业参与者、搭建合理的生态系统来治愈癌症？优步的目的在于把前一种人转变为第二种。它不消费任何汽车，却与汽车消费商同台竞技。

6. 你的指导能否能接受蚕食中心业务？

让第三方来承担客户效劳业务通常是不可思议的。挪威媒体公司Schibsted在网络市场上大量投资，这看上去会蚕食它的传统的分类广告业务。但与此同时，这也有助于其在全球范围内树立一个新的数字业务，其价值远超现有的本地的资产密集型商业方式。史蒂夫·乔布斯最初反对其他人为苹果手机开发应用软件。假如他当初占了上风，苹果便不会成为世界上最有价值的公司。

7. 贵公司在软件、数据和人工智能方面能否具有普遍性才干？

阿里巴巴的首席战略官曾鸣在他的新书《智能商业》中描画了该公司是如何斥巨资，经过软件、数据和机器学习来优化一切活动的：应用算法来优化每次交流，运用软件来复制人类决策，并经过应用程序编程接口（APIs）和各类规范让数据在组织内外活动。旨在促使机器中止公司大多数运营决策，从而让公司能更迅捷地顺应市场需求。当然，这些范畴的技艺往常依旧供不应求，但是一旦采用，回报将十分丰厚。

8. 你能否创建了新的指标来指导你的业务？

公司指标常常是短期而“怀旧”的。他们关注于权衡现有的主导商业方式的胜利，而非促成新的商业方式。数字平台常常需求三年才干成型，五年才干取得牵引力，八年才干抵达临界质量。传统的首席财务官（和股东）并不习气这些强大的数字化商业模型的胜利驱动要素，因而了解新类型的指标显得尤为重要。

9. 你能否具有一个真正的“左右开弓的组织”：不同的单位都专注于“优化历史”和“发明未来”，并具有持平的权益和位置？

在最后一点的基础上，由于文化障碍、根深蒂固的组织结构和现有指标，改动传统商业方式需求很长的时间。很少组织的指导人能将眼界、数字专业学问和杰夫·贝佐斯（亚马逊集团董事会主席兼首席执行官）般的个人才干分离起来，促进现有业务从上到下的基天性改造。往常的最佳理论不是试图抵御人类对变更的自然抗拒，而是应该绕开它。

在对中心业务中止优化的同时，对独立的业务部门中止投资，并以新的商业方式、新的指标、新的人才来发明未来。至关重要的是，这些内容必须直接向首席执行官讲演，为不是囿于老旧组织力的所谓“创新单位”里。它需求氧气、资源和权益，去呼吸，去胜利。

10. 你能否应用成熟的科技型企业家人才来创建与你的业务战略相关的新的数字化企业？

最后，引见这个不该仅放在最后的步骤，它能够从一开端就实施，也能跟着其他步骤一同实施。假如创新的定义是从拿着主见开端实行到生效果应的整个过程，其中的效应也不该是10%而是成十倍的量级，我们发现最能促进传统企业价值发明和转型的措施是经过合资的方式与成熟的技术型企业家协作，疾速抓住新兴市场机遇。

企业家不太可能想直接为现有企业工作，但是他们注重这些企业的资产（客户、现金流、学问产权和关系网）。因而，在基于股权的合资企业结构的鼓舞下，企业家能够应用这些资产在其他人抓住新的战略相关的市场机遇之前运作起来。

假如这些措施的设计是有效的，足以降低公司风险、并完成一定水平上的管控，这将成为一种三赢：对公司来说，能减轻干扰、促进学问活动；对股东来说，能获取新价值；而关于正在探寻新的机遇的胜利的科技型企业家那不时展开的关系网来说，则无需处置贪婪的风投。

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翻译：胡静璇 | 编辑：万鸿嘉

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