互联网向左、实体向右？人类社会何去何从？

2010 年后，互联网步入发展快车道，实体零售式微；2022 年 35 家百货商场门店关闭，300 多家连锁餐饮店关闭，1,100 多家连锁超市门店关闭。

线下连锁零售商何去何从？时代发展趋势指向何方？企业如何谋求增长？本文试图找到商业世界中恒定不变的真理，来应对变幻莫测的现实。

实体零售的未来

纵贯历史，互联网的诞生的确改变了世界，但它并没有创造新的需求，而是为人类永恒的“衣食住行”需求提供了新的满足方式。如果一个人生活在规模小、位置偏、商品少的地区，那么他可以通过互联网搜集信息、线上购物。从基本概念上讲，我们在线上做的每一件事情，不是对线下行为的补充，就是替代。要么补充信息，要么替代购买方式。

以上是买方角度，从卖方角度来看，互联网对个人和小店带来了更有利的影响，十几年前，如果一个人想要开店，那么先得找个位置好的店面，然后投入至少二十万在房租和装修，一旦失败就血本无归。当今，只需缴纳一千元保证金，支付不超过五万元的软件、佣金和推广费，就能在淘宝搭建自己的店铺。小步快跑、快速迭代，互联网降低了开店的门槛，给予了资本少的普通人更多机会。

相反的是，线下连锁零售商面临的是互联网的直接竞争。物资短缺时代，连锁零售商以每年翻番的速度扩张，占据了中国各线城市的核心位置，开启了零售业的黄金十年，然而迈入电商时代后，这种粗放的经营方式不再奏效，产品价格高、存货周转率低的缺点暴露无遗，在电商的推动下，市场的话语权从卖方转移到了买方。

疫情更是加速了连锁零售行业的优胜劣汰，2022 年百货商场有 35 家门店关闭，连锁餐饮近 300 家门店关闭，连锁超市超过 1,100 家门店关闭，“寒冬”已至，线下连锁零售商的下一步走向哪里呢？让我们大胆预测。

第一步：收购整合，提高效率

美国线下零售行业前 10 家公司占据了 35% 的市场份额，而中国约 5%，市场集中意味着更高的供应链效率、更低的价格，例如沃尔玛通过杠杆收购更超值和库恩连锁，逐步走向全国连锁，将零售产品的加价空间从 35% 降到了 20%。经过了充分整合的美国线下零售商，没有给电商太多趁虚而入的机会，因此尽管亚马逊一家独大，美国电商的 CR10 还是低于中国（前者约 67%，后者是 95%）。

一个市场走向成熟的标志就是越来越集中。对企业来说，通过收购整合资源，一方面避免了打价格战的无谓消耗，另一方面降低成本，例如通过集中采购实现规模效应；对消费者来说，更低的成本意味着更低的价格，更高的购买力，你能用同样的工资买到更多的东西；对投资者来说，垄断企业的投资价值更高，这也是巴菲特最爱的一类企业。

石油大王洛克菲勒就是这样成为美国第一个亿万富翁的。在洛克菲勒开展收购之前，炼油商们已经陷入了竞争的僵局：生产过剩、降价做亏本买卖、破产，整个行业一片混乱，而洛克菲勒清楚如果要实现盈利，必须要成为行业巨头，于是他组建标准石油公司，在 2 个月内收购了 22 家炼油商，之后三年又连续拿下费城、匹兹堡、巴尔的摩的炼油商，成为全美炼油业的唯一主人，控制了美国 90% 的石油。（反垄断法就是为标准石油设置的，这是后话了）

事实上，企业要想掌握议价权，只有两条路：品牌和效率，贝佐斯也说过：“零售商分两种，一种是让顾客心甘情愿多花钱，一种是为顾客想方设法省钱”，前者如苹果，后者如亚马逊。而注定走亚马逊道路的线下连锁零售商，“效率”这关终究是不可避免的。

第二步：数据奠基，算法为王

在实体经济受到互联网冲击的时代，一家起步于书店的日本公司却逆势增长，缔造了新的传奇，它就是 Culture Convenience Club 公司，或许我们更熟悉它的另一个名字——茑屋书店。凭借 T-Card 会员体系、跨行业联盟两大引擎，CCC 公司建立了一条坚不可摧的护城河——数据，悄无声息地转变成了一家智能公司。

1983 年，增田宗昭创建了第一家茑屋书店，经营书籍音像的售卖及租赁业务，之后通过加盟模式迅速扩张，成为日本首屈一指的连锁品牌。2003 年，拥有 2,000 多万优质用户的茑屋书店推出 T-Card 会员积分体系，建立异业联盟，涉及餐饮、便利店、加油站、银行及电信等多个行业，顾客在联盟内任一门店消费，均能累计积分，积分可用于抵现。此卡一经推出，大受欢迎，截止 2019 年底其会员数量已经达到 7,000 多万，约占日本总人口的一半。

手握千万人的消费数据，母公司 CCC 也开辟了新的业务：分析用户数据，为联盟企业提供企划方案，或向消费者进行个性化推荐，最终从联盟企业的销售额抽成。该业务迅速成为 CCC 公司的支柱，贡献了 80% 的收入，而线下连锁加盟的茑屋书店，营收占比降到了 20% 以下。事实上，CCC 公司早已不是书店，而是一家拥有大数据的轻资产策划公司。

在互联网大行其道的时代，茑屋书店的逆势增长说明：决定零售企业走多远的不是线上线下，而是数据量级和利用程度。1.0 的书店卖书，赚书本身的钱；2.0 的互联网公司卖书，凭网络效应赚效率的钱，3.0 的公司也卖书，但赚的是给其他公司做方案的钱，数据和算法才是核心竞争力。互联网固然颠覆，也只是未来社会的一个过程形态，真正的智能时代尚未来临。

人类社会的未来：It's all about 购买力

收购、算法看似不太相关，但其实都实现了同一个目的：价格降低、购买力提升。收购通过整合供应链降低成本，进一步降低价格，让人们用同样的工资买到更多的东西；算法通过分析用户数据、优化订货系统，提高周转率、降低库存成本，最终也实现价格降低、购买力提升。

“衣食住行”是人类恒定不变的需求，“多快好省”是人类永无止境的欲望，欲望推动着生产力提高、社会发展、总财富增长，使人们以更低的价格获得更多的东西，让我们一生拥有比前人更多的物品。纵观商业发展史，每一次新玩家的崛起、老巨头的没落，无一不是带来价格降低、购买力提升。《创新者的窘境》举的硬盘例子不必再说，从以下案例中我们就能一窥究竟。

第一，连锁零售商。相比于夫妻老婆店，沃尔玛收购、算法两手抓，收购竞对整合供应链，建设 IT 系统分析门店销量，直接把零售行业的加价空间降到了 20%。

第二，互联网平台。相比于沃尔玛/酒店/出租车，Amazon/Airbnb/Uber 引入第三方，通过“多”使商家内部竞争、市场自我调节，最终实现价格降低、购买力提升。

第三，升级的制造商。服装行业两代热门公司 ZARA、SHEIN 的故事很有意思。ZARA 从算法切入，通过全国 IT 系统追踪销售情况、设计款式，收购上游生产商快速响应，打造“多 SKU+低价”的模式，让普通人享受到低价的时尚；SHEIN 也从算法切入，与 TikTok 合作抓取用户喜好数据、建立推荐引擎，更多的数据让 SHEIN 能推出多于 ZARA 10 倍的 SKU，同时纯电商模式、低面料成本让 SHEIN 的价格也仅为后者的 1/2～1/3，100 刀买 5 件，堪称是时尚行业的“极致性价比”了。

第四，升级的连锁零售商。典型代表是茑屋书店（CCC 公司），通过联盟引入第三方、算法服务第三方，茑屋书店协助其他企业分析用户数据、优化订货和库存，对企业来说总销售额增长，对顾客来说价格降低、购买力提升，这不就是我们追求已久的“赋能小B”和“做大蛋糕”么。

第五，租赁企业。不同于前四类，租赁企业通过租赁让人们以更低的价格「使用」更多的东西，重要的是使用权而不是所有权，又进一步提升了人类一辈子能使用物品的上限。典型代表如AWS、WeWork、Salesforce，有这三件套，创业者不用一开始就花高价来买服务器、签一年的房地产租约、雇十几人的软件团队，通过月/季度租借上面的服务，他们能以更小的资金成本创建公司，小步快跑、快速迭代。总结而言，低频场景下，对事物的占有不再像曾经那样重要，而对事物的使用则比以往更加重要。

熊彼特说：「资本主义所取得的成就并不是为女王提供更多的丝袜，而是让在工厂里工作的女工也能穿上丝袜。」企业通过收购/算法/引入第三方/租赁，大大降低了库存成本和价格，提升了我们一生能购买和使用物品的上限。我们拥有比前人更多的东西，未来人也一定拥有比我们更多的东西，也许有一天，任何人都能使用世界上任一件物品。欲望永不止息、财富还会增长，我们仍在故事的中途。

企业如何增长？数据、预测、优化

在第一部分，我们着眼线下连锁零售商，建议其收购整合、算法赋能；第二部分提出，收购和算法都追求相同的目的——价格降低、购买力提升，社会发展的体现就是「人类一辈子拥有/使用物品的增加」。这部分我们回归落地层面，探讨企业应该如何增长。

企业大体分为 2 类：实体、互联网平台，区别主要在于有没有库存周转概念、是直接交易方还是交易撮合者，接下来从这两类企业分别讨论。

对于实体企业，“有货不愁卖”的时代已经过去了，现在强调的是“按需生产”，要了解顾客的需求、甚至预测走红的产品。SHEIN “预测需求以降低库存成本、提高销售额”的模式很值得参考，通过对用户在社交软件 TikTok 上的浏览、点击偏好等行为的追踪与分析，SHEIN 能迅速预测会走红的款式并投入生产，这样一来，库存的问题在设计步骤就得到了解决。搜集数据、建模预测、生产、销售听上去很简单，但实体企业可能直接卡在第一步：数据从哪来？

互联网平台是时候发挥作用了。作为交易撮合者，互联网平台链接上亿用户，掌握海量数据，但对数据的利用还远未达到上限，与实体企业的协同就是下一个增长点。实体企业需要数据，互联网平台可直接提供数据，或者像 CCC 协助联盟企业策划方案，优化订货和库存，最终达到“消费者享受优惠、企业总销售额增长、平台抽佣赚钱”的三赢局面。

举个应用的例子，美团提供数据，餐饮店通过数据和模型预测未来一周各菜品的销量，然后决定进货量，以降低菜品损耗和库存成本，另外，同一区域的餐饮店可以结盟批量进货，这样进货成本又进一步降低，最终顾客可以享受 20 元的外卖，餐饮店总销售额提升 20%，美团也多赚 2%（虚构数字以便理解）。这个规律沃尔顿（沃尔玛创始人）早就总结过了：“80 美分买进东西，如果卖 1 美元，卖出的数量是定价 1.2 美元的三倍多，总的利润会多很多，因为总的销量提高了。”

实体和平台从来不是你死我活的零和游戏，不是一方获利必有一方损失，而是相互成就的正和游戏，所有人朝着“购买力提升”努力，蛋糕做大，所有人都有收益。

当然，预测精度取决于数据多少，我们获取的数据越多，对结果的预测越精准。更多的数据——这意味着所有平台数据的融合，微信/淘宝/抖音/美团/支付宝、社交/消费/娱乐、位置/职业/年龄等等，所有公司共享数据、预测、优化成本，促使人类购买力不断提升、社会发展，迈入新的纪元。不过考虑到目前诸侯林立的现状，在各大企业学会如何创造性地、富有成效地、负责任地共享数据之前，我们还有很长的路要走。

总结

回顾历史，我们发现社会发展总是体现为价格降低、购买力提升，所有新巨头对老巨头的颠覆，例如沃尔玛/亚马逊/SHEIN，也都是因为提高了购买力，于是相比前人，我们一生中能拥有更多的东西、使用更多的东西。

在“购买力提升”的必然趋势下，企业的发展之路也很明晰：实体企业、互联网平台应该协同起来，平台提供数据，企业建模预测销量、优化订货和库存，最终实现“消费者享受优惠、企业总销售额增长、平台抽佣赚钱”的三赢结果。

【本文由“商业案例记录”发布，2023 年 4 月 10 日】