“芯片大王”张忠谋实战笔记：运营管理是一门“活的学问 ...

1998年，67岁的台积电开创人张忠谋应邀在台湾交通大学管理学院开设“运营管理专题”课程，当时仅有100余位学生取得修课资历。从1998年9月到1999年1月，这些堂课不只描画了张忠谋对企业指导和公司管理的理念，更是一份难得的实战笔记。

本文主要精编的是张忠谋对指导力和指导者角色的实质思索，包含他的学习措施论。

01

经理人的终生习气：

察看、学习、思索与尝试

运营管理是一门“活的学问”，不像物理或工程，你学会了这些理论就能够处置问题。运营管理没有一套完好的东西传授给你应用，由于方式常常在变。

举例来说，20世纪初的运营管理，多指向时序研讨（Time Study），例如洛克菲勒就在研讨工人阶级在执行某个动作时，要花多少时间。

到了20世纪40年代，通用汽车CEO斯隆又提出了管理学上的新想法，他以为公司一方面要中央集权（Centralize），另一方面又要中央分权（Decentralize）。

到了20世纪70年代，大家又开端崇尚日本的管理制度，而日本强调团队的力气。

实践上，每个组织都是不同的方式，不论是中央分权、中央集权还是团队力气，都不是绝对可行的方式。

企业管理巨匠德鲁克也曾经表示，以往让大家参与决策制定的过程被以为是很好的制度，但要是一艘船快要沉了，船长还要经过开会的方式来寻求处置措施吗？他最好是直接下命令应变。

我的意义是，运营管理不是一套措施在各种状况下都能运用，也不是在同一公司内都可运用。我所谓的学问，不是像父母拿着汤匙，一瓢一瓢地喂你们吃饭，我希望借由这堂课，养成你们察看、学习、思索、尝试的习气，而这也是运营管理者终生所追求的事情。假如这堂课100个学生中，能有10个、15个学生育成这些习气，我就很快乐了。

我很希望大家能养成思索的习气——想，想，想——IBM喊出THINK的口号是很对的。 你们或许会觉得我讲课有点海阔天空、天马行空，似乎与运营管理没有关系，其实我从事运营管理30多年，我的兴味包含政治、文化、经济等，这些都是运营管理之学。

在我求学阶段，大部分的课程都是理工科目，但是令我印象最深化的教授，却是大一在哈佛大学的人文学（Humanity）教员。我修这门课十分辛劳，一个刚从香港到美国念书的学生，就要读荷马的“奥德赛”史诗，这个作品好比中国的《诗经》，你想想一个外国人懂一些中文，就要去读《诗经》是多么艰难。我在奥德赛之后，还要读罗马诗、弥尔顿的《失乐园》等书，这些都是西洋文化变更过程中不同时期的代表作。

这位教授的样貌往常还深深（刻）在我眼前，很潇洒、很天马行空，他对西洋文化的变更俯拾皆是，如万无一失，而我早已忘了教我牛顿三大定律的教授。

这个人文学的教授就是活学的人，而运营管理也是一门活学，我希望这门课最重要的作用是启示同窗的聪慧生活。我所谓的思索的步骤，就是察看、阅读、学习及思索，其中工作上的察看约占2/3，工作以外察看占1/3，而工作上的阅读占1/5，工作余暇的阅读占4/5。学习则是察看加上阅读的结果，至于最重要的思索，有关工作上的思索只占我生活的一小部分，我的大部分思索都是工作以外的事情。我所谓一个世界级的企业，就是不时在学习思索的企业。

有人问我，在做决策时是以直觉思索判别为主，还是主要靠剖析相关财务资料？以我个人的阅历，一个好的经理人，大部分的决议都是来自直觉，但还要有客观的数据来辅佐他确认要做或是不做。

好比投资新加坡的合资案我直觉就以为要做，后来看过客观的资料后才敲定。假如一点直觉都没有，看客观数据是看不完的，由于没有足够的客观数据让你做确认。假如你直觉够，能够减少很多心理压力。

高阶主管常常有burnout（精疲力竭）的状况，就是有心理压力，由于直觉不够，看再多的数据也不够，他没有保险感才会构成burnout。

但是直觉也不是天生的，直觉需求长期的察看、阅读、学习、思索等才干，辛辛劳苦堆起来，假如累积这些才干多了，有了直觉做决议就很少有心理压力。但是每次做决议时还是要有客观的数据，同时也不能将自己的直觉让他人知道，否则这会影响提供客观数据者的方向。

02

角色认识：

大部分指导者都不心爱

指导人的角色，望文生义，就是要领一批人。有一些胜利的企业家曾说，指导人最重要的工作是鼓舞他的属下，做一个鼓舞者，英文是enabler，可译为“使能者”，英特尔的开创人之一罗伯特·诺伊斯就曾经这样说。

不外我以为这样的指导人只是 啦啦队的功用，你鼓舞了属下，但更重要的是带给他们方向。指导者最重要的功用是要知道方向、找出重点以及想出处置大问题的措施。

当然，你知道方向，却没有人跟着你，这样也不成为指导者，而且是最大的悲剧。反过来说，假如一个下属由于上司不鼓舞自己就不跟随他，这是下属的愚笨。我置信公司里在水平以上的人，觉得你的方向是对的，固然不一定喜欢没有鼓舞，但还是会跟着你。

大部分指导者都不是心爱的，我们常常说台湾这几年一些产业“大佬”，他们都是很好的指导者，但你能说他们心爱吗？他们是被尊崇的，心爱与被喜欢不等于被尊崇，而“大佬”被尊崇的缘由是他们对问题能够深化了解，拟定正确的战略。

英特尔总裁安迪·格鲁夫写了一本“Only Paranoid Survives”，大多翻译将Paranoid译为“偏执狂”，其实这样翻译错了，偏执狂有点呆板（Stubborn）的意义，这个词应该译为“疑惧”，所以书名的原义是“只需疑惧者才干生存”。

安迪·格鲁夫，

英特尔公司开创人之一，前董事长、CEO ▲

这个Paranoid在格鲁夫用于书名之前，主要是指一种病，一种疑神疑鬼到200%的病，算是不好的词。格鲁夫的成就之一，就是将这个词变成一个好词，就是指环境中会有“十倍速”的状况呈现，有可能来自竞争者，或是供给者，状况的演化会让你手足无措。

（1）威权指导vs强势指导

威权指导的英文是Authoritarian Leadership，强势指导则是Strong Leadership，二者有很大差别。威权指导是完整倚赖威权，好像一言堂，上面说什么下面就照着做。在国外，董事会选出的CEO具有绝对的任免权，只需在不冒犯法律的状况下，都能够发解散金，请员工走人。

但是强势指导却不同，我以为强势指导的特性包含：对严重决议有激烈的主见、常常咨询他人的意见、对方向性及战略性以外的决议可从善如流，以及未几花时间去压服每一个人。

威权与强势有个很重要的差别就是“常咨询他人的意见”。

我在德州仪器工作时，最初这家公司是以半导体部门发迹，到了20世纪70年代，我担任半导体部门副总，是全公司最主要的五个决策者之一。那时一些高层主管，看到我们的半导体客户将组件应用在终端产品上，例如计算器之类的，价钱更高能够提升营收，就以为公司也该向消费性产品展开，后来就决议要增加消费性产品的部门。可是在这样的决策过程中却没有咨询我的意见，这就是威权统治。在增设了消费性电子部门之后，我的半导体事业部有一些人调往消费性部门，但是半导体组件和消费性产品两种产业是完整不同的世界，我的人调过去表示不出色，我这里也因人才减少有损失。再加上消费性部门也不赚钱，我的部门就必须多赚钱，同时还要放弃一些长期的研讨计划。

有人说德仪在1974年做出这项增设事业部门的决议是the beginning of the end（终点的开端），那时的确是德仪的黄金时期，在半导体界的位置绝不在英特尔之下，但这决策也是德仪黄金时期的终点，尔后不时到1986年退出消费性产品市场，这几年固然有所上升，位置曾经不复以往。

（2）董事会与CEO应如君子之交

讲到董事会的运作，先问问各位在场的同窗，你们所知道董事会的功用为何？（学生回答：拟定运营方针、任免重要主管）。

我要反问你们，假如没有董事会，这个公司会变成什么样？我以为CEO会变成专制者，制衡的力气比较少，会让CEO随心所欲，公司变成私利，这样的例子发作很多。

好的董事会与CEO是相辅相成的，他们之间的关系既不是敌对，也不是橡皮图章，这也是为何好的董事会并未几见的缘由。良好的董事会与CEO的关系，其中会有些张力（Tension），但是董事会对CEO的支持也会到一个相当大的水平。董事会能够说是CEO的诤友，CEO能够把董事会视为可敬的咨询对象，但CEO要有主见，要恰当表演强势指导的义务。CEO与董事会之间是种君子之交淡如水的友谊，假如一天到晚吃饭聊天也不是好事。

至于董事会的职责，第一就是监视公司大方向的运作，但是不看细部的决议；第二是任免CEO的决议，这也是董事会的最后法宝，假如董事会无此职责，就只不外是个顾问会而已，这个任免权是一切健康关系的起端。

接着我想谈谈台湾企业与国外企业董事会不同的中央。最大的不同就是台湾很多家族企业，公司的Owner控制董事会，这样并没有不好，董事会要服从Owner的指示准绳。

另一个不同的中央，就是台湾企业就算不是家族企业，很多也是由大股东控制董事会。欧美的董事会成员大半由CEO聘任，酬劳不高，是一种荣誉职，我自己也曾担任很多公司的董事职务。欧美大公司持股者大部分都是法人，他们没兴味参与公司的运营。固然国外的董事会成员是由CEO聘任，但是好几家大公司如IBM或美国运通，也有CEO被董事会请求辞职的例子。

03

沟通和倾听：

胜利指导者的基本功

（在这次开课前），我曾经在台积电内部试教过9次，一次两个钟头。

试教的时分，我对员工提出一个警语：“听的人比讲的人更累。”这跟很多人的见地刚好相反。讲的人很分明自己讲什么，而听的人不只需“听”，同时还要“想”，在融合对方说的话、提出来的资料之外，还要留意对方的肢体言语。假如真的用心“听”他人说话，远比说的人累。

沟通产生“乘数”的效果，你的学问及身手要发挥出最终的效率，就要靠沟通。我要特别倡议各位依旧在读书的同窗，你们年轻，这更为重要，不要由于沟通不良，让多年学习的专长无法发挥。沟通的基本方式，是一个“发讯者”将讯息传给“收讯者”，“收讯者”再反响一些回馈给“发讯者”。

在这个方式中，“收讯者”与“发讯者”的才干同样重要。常常有人问我胜利的原由于何，我想我“收讯”的才干已培育了很多年。我置信“你听得越认真，就会越累”。我听讯息比我讲话累得多，陪养你“收讯”的才干，听完了“累不累”是一个判别的规范。

有关“收讯”才干的检验，第一个是“我讲话时，他会不会打断我？”打断话的人既不礼貌也对自己不利，由于他打断我，他以为自己知道我接着要讲什么，可是90％他都猜错，我就提示他们：“那你以为我要讲什么？”

还有一点，有些人一听到批判，就开端想该怎样去辩护，下面的讯息就听不进去了。好的收讯者要全神贯注地倾听。其实阅读也是一种收讯，需求全神贯注以及去除心理累赘的虚心。

至于发讯者，“做简报”是最频繁的一种方式，口头讲演、演讲都是做简报的意义。发讯者的最大秘诀，就是要对讯息彻底了解，这个条件是没有替代品的，你不彻底了解就没用，不论你是多么口若悬河。

第二个秘诀就是要“知道对象”。各位在事业中绝大多数时间是与不太认识的人沟通，要尽可能知道对方的背景、喜好以及要处置的问题。两个礼拜前我去台积电的美国分公司，会晤一位大公司的CEO，我以前不认识他，但是这阵子的商业杂志中有很多报道引见他的背景、志向，我就印出来发给一同去会晤他的人。“知道对象”有很大的用处，假如他不是技术背景，我老与他谈技术是对牛弹琴，假如他是技术背景出身，我与他谈技术就是投其所好。越重要的对象，沟通起来也越花时间。假如不知道收讯者的背景，我的准绳是“从不高估沟通对象的特地学问，也从不低估对象的普通智能”。

第三，发讯者还要抓重点，最令我感到单调乏味的就是没有重点的简报。另外，还要提示自己随时恪守时间。总之，沟通方式中无论是发讯者还是收讯者，都是能够锻炼的，这不是天赋。我把大专以上人士沟通才干的层次分为三级，一个是Expressive（辞能达意），一个是Articulate（能言善道），还有就是Elegant（辩才无碍）。

据我察看，在台湾能以中文“辞能达意”者有85％，英文有15％，中文“能言善道”者大约10％，英文仅有1％，而中文“辩才无碍”者是凤毛麟角，英文达此水平者就更少了。

美国政治界如克林顿是在能言善道与辩才无碍之间，里根则是辩才无碍型，同样的还有肯尼迪以及二次大战时的丘吉尔。总之，我送给大家的忠言是“努力锻炼自己抵达沟通的最高境地”。

作者：张忠谋，台积电开创人，被誉为芯片大王、中国台湾“半导体教父”

来源：中欧商业评论（ID:ceibs-cbs）