作者 | 冯羽

编辑 | 蛋总

美编 | 倩倩

审核 | 颂文

在行动场上，海底捞和巴奴毛肚火锅（下称“巴奴”）终于当了一回“难兄难弟”。

近期，海底捞成了热搜榜上的“常客”。昨天（3月22日），有顾客称海底捞的水果仅限打包一份，这一音讯很快便惹起人们的热议，此前海底捞已不再允许顾客自带菜，请求四个锅底不能只点清水锅，收回了过去笼络消费者的小福利……

这一系列操作下来，海底捞被嘲为省钱“吃相难看”。

无独有偶，巴奴的“高价土豆片”事情也在2月末引来人们的指责，彼时，其开创人杜中兵直接在微博硬气回应“产品不降价”，但随后在3月15日，巴奴下架了富硒土豆，并承诺抵消费作出500元储值卡弥补。

行动场越生动，证明火锅行业的水也终于滚开了。

火锅这种大众接受水平和规范化都十分高的餐饮品类，足以成为整个餐饮行业的风向标。

而经过几桩舆情不难发现，和过去的消费升级不同，消费者们开端勒紧裤腰带，并且对价钱变得异常敏感。

消费端的激进也直接给企业拉响了警报。在过去两三年，“火锅双雄”海底捞和呷哺呷哺（以下简称“呷哺”）的日子并不好过——海底捞刚刚从猖獗开店的错误中急转船头，呷哺则在阅历过高层人事调整后，开端重新回归性价比更高的大众道路；海鲜火锅七欣天和粤式火锅捞王的IPO之路更是坎坷不平......

所幸2023年是一场全新的开局。

海底捞在严厉执行“啄木鸟”计划后，翻台率重回到3次/天；呷哺则重启了扩张之路，240家新门店是今年的KPI；巴奴则计划在省会和新一线城市占领更多成熟商圈的铺位......

从火锅品牌各种大刀阔斧的动作，不难看出今年餐饮圈的水温微风向——假如过去三年是蛰伏，往常该是猎杀时辰了。

1、战略和主义

在火锅圈，海底捞是一座绕不外的大山。

多年前，海底捞曾凭着唱歌庆生、甩面表演、美甲等贴心效劳一度成为行业神话。

图 / 海底捞官微

不少餐饮人对海底捞的“效劳圣经”趋之若鹜，杜中兵就曾在海底捞学习，后来巴奴公司员工深夜也在宿舍舞面舞到胳膊疼，但那时分，大家信奉的还是那个“学不会的海底捞”。

在效劳之外，海底捞还有不少其他人无法复制的运营制度和细节：好比师徒制下的提升和薪酬制度，扁平化的管理体系以及飞快的门店扩张速度。

简单来说，海底捞早期管理的中心是信任、忠实和人情味，以及利益链接下庞大的员工队伍。在火锅市场的加速爆发期，海底捞也贡献了一个个靠双手改动命运的经典案例。

海底捞现任CEO杨利娟，最初跟着开创人张勇在小门店里从最普通的效劳员开端做起，到后来单独开辟西安跨区域门店，再到往常掌管千亿市值的餐饮集团，简直是无数海底捞员工的职业模范。

而海底捞在打出了“效劳”的招牌后，便一路狂奔向资本市场：2018年，海底捞登陆联交所，次年收入265.56亿元，同比增长56.49%，门店翻台率高达4.8次/天。

从河南起家的巴奴将旗下加盟门店改为直营，彼时距离海底捞上市不外三年时间。

“当时老杜曾经不满足于将店铺开在河南当地，想要将品牌做大做强，品控一定要完整掌控在自己手里。”一位接近巴奴的人士禹波（化名）对「摩登消费」说，“当时砍掉加盟店后只留了30多家店，实践上当时巴奴只靠加盟费就能在河南活得很好。”

当巴奴开端迈向全国市场，海底捞行进的步伐也越来越快。巧妙的是，一家立志不做高端、要把门店开得“亘古未有”，另一家则崇尚“产品主义”，主打高端食材，这两个品牌的身影在尔后经常交叠在一同。

海底捞讲效劳，巴奴就提出“效劳不外度”；海底捞原本只卖血旺，巴奴就解释自己凭什么能提供鲜鸭血；海底捞的甩面表演是一大特征，巴奴则打出“好面不用舞”的口号......

巴奴仰仗毛肚、菌汤、绣球菌等拳头产品出圈，在品牌战略上与海底捞构成分野，但从品牌范围和长大途径上看，呷哺和海底捞业务展开的重合之处要更多一些。

呷哺能够算作是台式火锅的开山祖师。1998年在北京西单开出第一家店，当时“一人一锅”的方式还十分新颖，既满足了一人食的潜在消费需求，单人套餐的优惠价钱也让呷哺很快被大家熟知。

在2014年上市之后，呷哺的展开思绪和海底捞一样，更契合外界关于一家火锅店的想象。

两年后，呷哺推出“千百十”计划，到2020年，要开出1000家火锅店，停业收入100亿元，净利润10亿元。

与之相匹配的是品牌升级计划，2016年推出中高端品牌凑凑，主打“火锅+茶憩”；呷哺主品牌则从“快餐”升级为“轻正餐”，以“火锅+茶饮”组合来打造“火锅界中的星巴克”。

到2022年，凑凑在呷哺集团的营收占比近半成，是集团业务的第二条增长曲线。在呷哺计划推出的1000家火锅店中，其中也有100家都未来自凑凑。

前十多年的狂飙突进，同属于海底捞和呷哺，但转机很快到来。

在海底捞的师徒制下，是一个个盼望提升和依赖总部开新店的热情员工。员工满足提升规范、开店条件充沛，为什么不给开呢？这一度是张勇的无法。

2020年疫情伊始，就在同行都坚持激进姿势时，张勇却抱着“他人恐惧我贪婪”的准绳，错误选择了“抄底”，开端猖獗扩店，到2020年底，海底捞门店抵达1298家。

海底捞不得不被蜂拥着一路向前，致使于在人员管理和新门店选址上踩了大坑。“误判了形势”，张勇这样反省企业运营战略的失误。

同样，呷哺的日子也并不好过，公司净利润在2019年曾经呈现负增长。

2021年能够算是呷哺的至暗时辰。当年净亏损2.93亿元，关停230门店，短期内采取激进战略，同时将眼光投向南方市场，“东扩南进”，试图寻觅新的市场增量。

假如说海底捞的问题在于管理和选址失误，那么呷哺业绩下滑则能够大约率归结为对运营效率和市场需求的疏忽。

一个例子是，2017到2020年，呷哺的客单价分别为48.4元、53.3元、55.8元和62.3元，逐步进步的客单价，让原本实惠的套餐变得越来越贵了。对价钱敏感的用户来说，一人火锅的性价比优势曾经被稀释了。

但当海底捞和呷哺还在整理运营效率较低的门店时，巴奴才开端进入到深圳等一线城市，迟缓规划全国市场。

假如说，在2020年前的火锅品牌都在争相“抢椅子”，那么此时的巴奴似乎只是这场游戏的边沿玩家，直到疫情后才更多地进入大众视野。

2、当心纠错和大象转身

正所谓“计划赶不上变更”，海底捞的舍命狂奔最终还是被直接叫停——平均每4天开出一家门店的速度，终于在2021年按下暂停键。

当年11月，海底捞经过半年多的实验之后，正式启动“啄木鸟”计划，年内关停300家运营不善的门店。

随同大范围关店计划而来的，还有一系列战略调整。

疫情前，海底捞组织架构为总部、教练、抱团小组及餐厅，餐厅直接向高级管理层汇报。而在2021年，其重新恢复区域化管理，将管理途径调整为总部、大区经理、家族长、店长，增强集团对基层门店的管理。

此外，进步餐厅员工的兼职和外包比例、将餐厅70张桌子调整为5、60张桌子、以及调整员工薪酬结构等，这一切举措都是为了节约成本。

终于，海底捞忍痛“动的大手术”等来了正面回应。据集团最新盈利预告数据，海底捞在2022年完成扭亏，估量年度收入不少于346亿元，净利润不低于13亿元。

对比海底捞大刀阔斧的变革作风，呷哺在2021年之后，除了采取激进战略，暂停开店之外，还在小幅度试水新项目。

由于被诟病的定价战略，呷哺的翻台率从2016年的3.4次降落至2021年的2.3次；2021年之后，呷哺重新回归大众消费定位，并推出价钱介于50-70元之间的高性价比套餐，试图挽回对价钱敏感的目的消费者。

2022年9月，呷哺进军高端烧烤市场，在上海开店“趁烧”试水，包含“烧烤+酒茶+欢乐”多种业态，小步快走打造多品牌矩阵。

今年年初堂食恢复后，呷哺也重启了扩张计划，今年估量开店240家。

图 / 呷哺官微

值得一提的是，呷哺虽是台湾品牌，但其在内地的门店选址过去大多在北方地域，2014-2018年京津冀地域收入占比均在70%以上。

为了寻求新的业绩增长，2022年3月，公司从单一总部方式转向京沪双总部方式，集中力气开发华南、华东市场。

而关于效率低下的部分门店，海底捞也没有一棍子打死。在“硬骨头计划”下，经过“啄木鸟”计划门店调整，估量2022年底全球门店数量抵达1396家，并计划复开及其他新增门店每年100家。

在2022年，巴奴将公司总部从河南迁至北京，也是其向全国发起进攻的重要信号。据禹波透露，截止2023上半年，算上新开门店，巴奴全国门店数量估量将破百家，仅北京就已开设11家门店。

“巴奴并不讲求开店速度。”禹波说到。而巴奴有节拍扩店的下一步，是更多的省会和新一线城市的中高端火锅市场。

3、供给链与排兵布阵

事实上，火锅口味因人而异，品牌想将生意越做越大，门店越开越多，疾速完成跑马圈地，供给链才干依然是必要条件。

所谓供给链先行，一方面要确保稳定的原料供给商，保障菜品质量和价钱稳定；另一方面，独家供给链也能够辅佐品牌完成产品差别化。

普通而言，餐饮供给链主要包含餐饮门店、下单采购、工厂加工、仓库备货、物流发货几个环节。

供给链的真正艰难之处，是将每个环节非规范化的食材中止规范化改造。

图 / 摄图网，基于VRF协议

杜中兵曾将餐饮的供给链展开分为三个阶段。

第一代供给链是采用西方的工业化、冷冻化的方式组织的，如麦当劳和肯德基的供给链，这种供给链常常一个月配送一次，都是冷冻食材。

第二代供给链是随着中餐连锁店崛起树立的中央厨房方式。中央厨房固然有了一定的个性化特性，但供给链的目的还是希望更简单高效地配合门店，并没有真正从做极致美味的产品动身。

第三代则是用需求倒逼供给链，如能冷鲜就不要冷冻、能自然就不要添加剂、能当天就不隔夜，只需能做到这些才是第三代供给链。

公开信息显现，2020年，巴奴的食材从中央厨房到门店“一天一配”，除了集中采购肉类产品之外，巴奴的时节性产品有稳定供给商，依照前者的请求中止种植并采买。

从客观层面上看，巴奴主打食材新颖的中心是靠供给链的创新，但若谈到供给链的灵活性，海底捞也不甘人后。

在此前堂食关闭期间，海底捞探求了多种特殊环境下的运营方式。2022年7月，海底捞“社区营运事业部”成立，打通“外卖+社群+直播+线上商城”，试图在多元化业务方式下为企业创收。

而在去年曾经取得共计8亿元B轮融资的蜀海供给链就曾脱胎于海底捞，这也是支撑这家餐饮巨头在海内外狂开上千家门店的关键。

现往常，蜀海供给链已成为一家第三方食材供给链全托管效劳商，其效劳的不乏太二酸菜鱼、丰茂烤串等知名餐饮品牌。

“海底捞强在供给链，蜀海供给才干强，这样火锅品牌对供给端的溢价才干就强，品牌对食品保险的掌控力也就越强。”一位业内人士对「摩登消费」表示。

而呷哺集团旗下具有调味食品研发消费销售的食品公司、羊肉制品加工的锡盟工厂等，也能进一步将产品价钱打下来。

“例如呷哺在内蒙有肉类加工厂，这样就能把成本降下来，让消费者60元就能吃到一份带肉的套餐。这也是呷哺能推出多个品牌矩阵的缘由。”上述业内人士表示。

纵观火锅行业，无论是主打大众火锅市场，还是瞄准高端火锅消费群体，对供给链的提早规划都是一项躲藏实力。假如说短期内，客流和门店还是品牌们的关注重点的话，那么火锅市场的升级战必定要轮到对后端供给链的排兵布阵。

而打造供给链才干也将成为火锅品牌在“猎杀时辰”最关键的“杀手锏”。

究竟，打通菜品从田间到餐桌的途径，效率进步了，才干比同行站得更高、看得更远。

*文中题图来自摄图网，基于VRF协议。