看年度报表前，我们先来个回想杀，你能认出下面这些品牌吗？
这些曾经叱测风云的“大牌”，很多已在一线商圈隐退。依据最新的市场数据，中国服饰行业正悄然进化：电商品牌挥军线下，朴素品豪门亲民降价，快时兴集团拓张放缓，本土品牌加速瘦身，而港资服饰品牌三巨头则集体落魄！ 班尼路以2.5亿元被低价兜售，堡狮龙的服饰利润比去年同期暴跌75%-85%。佐丹奴大刀阔斧关店依然难止连续2年的下滑颓势，综合销售额同比降落7%。而在内地市场录得125%增长的I.T，受香港市场销售降落拖累，2015/16财年业绩利润暴跌33%。
当网红电商和国外品牌在中国市场赚得“盆满钵满”的时分，以制衣起家的港资品牌却大面积“扑街”，传统服饰品牌到底出了什么错？ 班尼路 ◆◆◆◆◆ 成也方式，败也方式 “天王代言”“ 4400家门店”“我这是牌子货，班尼路”…… 在20世纪90年代末到21世纪初，班尼路是最火的潮牌之一，曾经雄踞各大城市的黄金地段。班尼路的胜利，是时期的产物，更是方式的胜利。
面对同为制衣起家的竞争者，班尼路以方式突围：一方面与当地国营企业协作成立合营公司，一方面用特许运营的方式展开加盟连锁店。自营店与特许运营店双重分离，岂但大量减少拓张成本，而且能应用本地公司熟习本地政策和市场的优势，完成渠道和销售双胜利！ 1996年才进入内地的班尼路，一举超越早几年“登陆”的佐丹奴和苹果等品牌。但是，在巅峰背地，“班尼路方式”埋藏了极大的隐忧。
由于班尼路不时坚持传统的成衣研产销方式：每年开发四个季度的产品，以订货会的方式销售给代理商和终端店铺。这种方式实质是B2B，品牌商无法取得消费者的真实评价和数据，开发产品全凭阅历。在订货过程中，除了销售数据预估失准外，每个层级都会产生保险库存以备不时之需。店铺越多、供给链越长，产生的库存积压就越多。 对比14天上新、轻库存运营的ZARA，班尼路像一个迟暮顽固的老人。
同时，内地时兴品牌、国外快时兴品牌双重夹攻，让班尼路曾经无独有偶的竞争优势（“特许运营”“联名设计”“汇合店概念”）消逝殆尽，只能关店求生。反观班尼路所属的德永佳集团，却由于代工取得良好的增长。而德永佳的客户，正是班尼路的竞争对手Nike、Gap、优衣库、阿迪达斯、H&M 等。
传统的“卖货思想”是班尼路失败的主因。重点关注盈利才干，没有用心做品牌，没有足够的市场敏感度和前瞻的信息化部署，只能在市场改造中“卖身”出场。 佐丹奴 ◆◆◆◆◆ 战略摇晃，沦为低价品牌 与班尼路的消极卖盘相比，曾被誉为“亚洲GAP”的佐丹奴，日子也不太好过。 顶着黎智英的“没有陌生人的世界”和黄永玉亲笔题字的LOGO，佐丹奴先天就具有与众不同的品牌魅力，连非服饰品类（手表、拉杆箱等）都是抢手货。“佐丹奴将逐步把重心放在高端市场，所以我们不会纠缠于低端市场的竞争”的长吁短叹，曾经惊动业界。可是，随着Giordano Ladies冲刺高端失败，佐丹奴就走入战略摇晃的怪圈。
定位高端的副品牌EULA，运营两年关停下架。定位低端的Beau Monde，堕入三四线渠道、被淘品牌、本土低价品牌和批发市场的杂牌重重围歼，至今未完成盈利。 事实上关于中等价位的佐丹奴，“不存在太多对其价钱望尘莫及的消费者。”对比GAP及其旗下低价品牌old Navy，佐丹奴自身的品牌力缺乏，也招致BM的吸收力和盈利才干相应降低。 “高不成、低不就”，让佐丹奴只能关店或死撑。
固然佐丹奴在2008年就入驻淘宝，并且2016年上半年完成线上销售激增，抵消了实体渠道的销售颓势，录得21%的运营溢利增长，但是品牌定位的失误，让佐丹奴多年树立的优质形象毁于一旦。 堡狮龙 ◆◆◆◆◆ 偏居一隅，丧失市场 明亮的绿色、明晰的笑脸，堡狮龙具有一种港式的生机时兴，属于大众品牌的“小众”。固然早进军中国内地，但是堡狮龙的业务大部分集中在香港和澳门。
在财报中，堡狮龙将公司利润大幅跳水的主要缘由，归咎于游客数量降落及强势港元招致旅客在港消费减少、以及多个中心市场业绩低迷；另外，冬季气候异常偏暖和市场竞争猛烈也是利润下跌的主要缘由。 但是事实上，国际品牌大举入境和跨境电商的展开，才是压倒堡狮龙的真正缘由。 在信息错误称的年代，香港是人们接触时兴的桥头堡，港资品牌顺利抢滩大陆市场。旅游购物成为潮流。后来时兴信息流通，消费者的眼界随之进步，当年的“大牌感”“神秘感”随之消逝。国际大牌驻在家门口，上网就能买到全世界，谁还累死累活去香港买大众款？谁还记得声音稀少的堡狮龙？
I.T ◆◆◆ 买手制杀出新路，盈利起伏大致验少 以代购起步的I.T，运营理念与港资传统服饰品牌截然不同。 开创人沈嘉伟很早就认识到，老派的香港富人可能喜欢经久耐用的欧洲朴素品牌，但也有人不需求一件衣服穿十几年，而更喜欢不停翻把戏。消费者需求的不是一件高质量的衣服，需求的是一份能彰显自我的认同与乐趣。
针抵消省心理的前瞻洞察，I.T提供一种“多元化”的选择，以多品牌受权和自建品牌分离的方式，开创买手制汇合品牌的先河。在超大范围的店铺中，人们能够淘到作风各异、时辰变新的小众潮牌，365天坚持时兴的新颖感。
但是，买手制有先天的缺陷，容易遭到经济要素和审美变更的影响，容易构成库存。I.T的财报不时好像过山车。固然I.T很早就部署电商，2002年进入大陆市场，并跟法国老佛爷协作在北京开出老佛爷旗舰店，依然难挡香港市场销售下跌和庞大的库存压力。
在内地市场，I.T以销售为主、体验欠奉，远远落后开设VR音乐体验区的Levi's和推出咖啡体验店的热风等品牌。在汇合品牌蓬勃展开的中国市场，无体验、单靠国际感的品牌力，I.T还能抢先多久？
没有疲软的市场，只需疲软的产品！ 港资服饰品牌的兴起和衰落，代表了工厂化拼质量的时期曾经过去。好的产品不再是卖点，而是准入点。 网红店的兴起，推翻了服饰行业的产业链结构：由KOL完成宣传和引流、孵化平台提供柔性供给链和效劳体系，无需大量的实业投入，就能完成快速、高效的盈利。
数据显现，国内批发增长幅度不时都快过GDP增幅，即便往常经济放缓，批发增幅仍可坚持在10%以上，可见内地居民的消费才干依然存在。把盈利衰退“甩锅”给经济只是借口！ 固守传统思想，漠视消省心理、消费场景的变更，让港资品牌循规蹈矩，最终“做不了引领、来不迭跟随”。
新一轮的品牌竞争，考验的是极速信息转换的才干以及抵消费群体变更的洞察。O2O将成为标配！同时，O2O不单是销售的渠道和工具，更要与产品开发和资源分配相分离，由大数据指导产品开发、科学地加快库存流通。 品牌战略也不是一窝蜂去变、去模仿。而要应用自己最大的资源、放大某方面的优势，随时坚持变的姿势。
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