激活员工，让他们从“要我做”变为“我要做”

摘要

未来，企业应该把一些选择权或发言权下放到员工手中，让他们积极主动地参与自身培训需求的制定和企业文化的塑造。相应地，企业培训经理的职位并没有丧失，他们正慢慢地向流程式顾问的方向转变。

随着社会不时地展开，人们获取信息的渠道更为多样，传统的理论倒灌曾经不能满足重生代员工的培训需求。同时，由于各代际人群的长大环境、教育背景等不同，他们之间也表示出较大的差别性。那么，身为管理者，想要让组织更高效地运转，首先要做的就是掌握不同个体的需求，并以此激活个体、激活组织。

原机锋网学习与展开顾问马德隆引见，机锋网依托于“激活个体”思想，从员工的特性动身，制定了富有乐趣、真实可行的培训项目和管理方式，不只增加了员工们的凝聚力和工作热情，同时也提升了他们的工作效率。

抓取需求，给予员工共创机遇

在马德隆看来，激活个体关键在于满足不同代际人的需求。作为企业管理者和人力资源工作者，理应更多地去研讨重生代的特征，挖掘他们内心的盼望，英勇地把一些选择权或发言权下放到他们的手中，在恰当的受权范围内，放手让他们去做。

抓取共创式学习需求

在机锋网，无论是中层的指导力项目，还是基层的新员工与通用技艺学习项目，人力资源部门只是起到计划的引导、实施的职能，而项目的培训方向、设计思绪与方式，全部交由员工决议，即共创式的措施。

马德隆强调：“重生代的员工希望取得自由、尊重感和选择权。”因而，机锋网索性反其道行之就以学员为中心，让学员自己描画需求，自己选择学习方式。当选择权归属到需求方的时分，他们的学习热情自然会高涨起来。

抓取深层的工作内驱力

由于机锋网是扁平化的组织构架，且员工大多数为90后，传统的“胡萝卜+大棒子”的管理措施显然曾经不奏效了。因而，马德隆在参与业务部门管理战略制定的时分，引入了TTI Success Insightsmotivation内驱力（亦称鼓舞因子）测评的工具。

内驱力的理论来源于德国心理学家爱德华·斯普朗格，主要研讨的是人类“自我完成”需求中的第六项内驱力。

爱德华·斯普朗格的六大内驱力模型

参与完该工具的测评后，被测员工能够认知自我动力；管理者能够认知到团队成员深层次的鼓舞需求，例如员工到底是需求学习和长大机遇（理论导向），还是需求具有良好的工作环境和做事的体验感。

这样，机锋网的管理者就能在精确掌握了下属的内驱力之后，针对不同的员工，制定差别化的鼓舞措施，让员工们更好地投入工作，进步工作的热情和效率。

游戏化思想，贯串培训项目

作为一家紧跟潮流、快速展开的互联网公司，机锋网和传统行业最大的区别在于呈年轻化的展开态势——90后员工占比抵达70%左右。由此可见，这是一支富有朝气的重生代团队。

遭到时期展开的影响，80后、90后愈加注重参与和体验；盼望得到更多的尊重和认同；希望一切严肃的事情能够轻松化，以至是文娱化、游戏化；同时，发明力十足，不受约束等，这些都是这群重生代人的代名词。

基于此，机锋网在项目设计的过程中，会将一些权益下放到员工手中，让他们大胆地去讨论和设计出自己的培训项目。就像马德隆所强调的，无论是互联网行业还是参与互联网公司的重生代员工，都极具特性与代表性，培训组织者只需掌握这些属性，学会换位思索，再分离企业自身的愿景与文化设计出的项目，才干真正地做到接地气。

游戏通关图，焕活新“机友”

由于行业属性的影响，机锋网的人员活动十分快。重新员工的角度而言，他们最恐惧的是对新公司、新部门、新规则、新同事的陌生感；他们希冀公司的软（团队）硬（办公）资源能够营造归属感；他们希望公司不只能够给自己提供发挥才干的机遇，更希望能得到学习的机遇，这是基于长期职涯展开的思索。

从公司角度来看，希望能把公司的愿景第一时间传送给员工，使他们能够快速熟习公司的制度与业务，尽快融入团队。为了能够让新员工快速融入公司，机锋网的“8+4”培训计划应运而生。

“8+4”培训计划

“8+4”中的“8”是指Buddy，即同伴计划。该计划是在新员工入职后由其主管直接委派一名高意愿的老员工作为他的同伴，辅佐他熟习新环境、新制度和新同事，起到加速新员工融入的作用；“8+4”中的“4”是指新员工的4次培训，思索到互联网企业与重生代人群的属性，一切培训时间均为3小时的“快”讲授。

此外，为了进步新老员工的意愿和兴味，机锋网开端尝试应用“游戏化”思想，将原有的“同伴计划表格”（表中罗列了同伴辅佐新员工的数个步骤引导及意见栏，由同伴依照步骤引导，在一周时间内辅佐新员工融入团队）设计为桌游作风的通关图，为每个辅佐行为设置一个关卡，每个关卡上都会印上公司的不祥物——熊猫，由它“带领”着同伴与新员工一同闯关。

同伴通关图

在之后的推行中，马德隆察看到，每位新员工在拿到同伴通关图时都很感兴味，也会很专注地看每一个关卡的细致内容。这是之前的培训项目未能抵达的效果，“游戏化”的优化很好地激起了新员工及同伴的积极性。

用游戏思想促成文化融合

2014年，机锋网的业务方向与组织架构发作了很大的改造，同时也改换了办公地点。为了便于新老“机友”熟习办公区域，明白关键部门（和自己相关的办事部门）的细致位置，经过企业文化的传播让员工深度融合，勇于面对改造，在马德隆的设计下，机锋网展开了涵盖工位引导图的设计、评选和应用的全流程文化活动。

机锋网将活动的主题定义为以游戏化工位引导图为中心，并借此主题来展开噱头营销、有奖设计稿征募、“病毒式”宣传评选、最终应用等多项活动。公司中那些富有创意的设计师能够参与整个引导图的有奖设计活动，其他的员工可参与到噱头营销、评选和应用等环节。

一张原本简单的“办公室工位图被机锋网的设计师们以各类好玩的游戏方式呈现出来。

“大富翁”工位引导图

老“机友”们能够应用闲暇时间，在前台旁的大型实体工位引导图上展开桌游活动，促进感情；新“机友”们，则在新员工培训的环节中，经过桌游的措施了解公司各个部门。简单的企业文化活动，在机锋网“游戏化”思想的引导下，变得奇光异彩。整体来看，这是一个真正抵达了激活员工个体，完成全员参与的企业文化活动。

培训从“灌输式”向“自发式”展开

像机锋网这样以“游戏化”思想为主导的培训方式，从短期来讲，整个培训的方式和过程使得学员轻松、愉悦，在欢乐的氛围中学习到了学问，便于他们接受和吸收；从长期来讲，假如企业能够把激活和尊重个体需求作为一种长效机制，不只仅是在培训范畴，在工作中也能够激起员工的工作热情和创新才干。

随着科技不时展开，人们获取信息的成本缩短且渠道过于庞杂。往常，假如一名教员在讲台上为90后的指导者讲授情形指导的相关内容，下面的学员可能只需求几秒钟的时间，便能够在百度搜索上找到关于情形指导的学问和相关评论。

因而，马德隆强调：“传统培训起到的只是提供信息来源的作用，而在新时期，培训管理者需求培育的是员工快速学习和鉴别信息的才干。”

无论是应用传统的课堂讲授，还是微课的即时灌输，学问的输入都是培训的基础，有了基础之后，培训接下来就需求从“灌输式”的培育向“推进式”和“自发式”的方向展开。

马德隆以为，“未来，企业应把一些选择权和发言权下放到员工手中，让他们积极主动地参与自身培训需求的制定和企业文化的塑造。”当然，企业培训经理的职位并没有丧失，他们慢慢地在向流程式顾问的方向转变，培训经理只需求把控整个培训的顶层设计流程，为个体提供相应的培训咨询效劳。

本文来源于《培训》杂志11月刊，文章仅代表作者个人观念。