宋飞龙：战略的三个维度+一个管控

在经济下行的寒冬，越来越多的企业开端注重“战略管理”，以寻求长期有效增长。

但是，经常有企业家很困惑，为什么战略管理的动作我们都做了，其效果却很难抵达预期？似乎“战略管理”真实是太虚了，并没有给企业带来什么变更。

那么，看似“务虚”的战略，管理难点究竟是什么？又应该由谁来管、如何管，才干真正完成其价值？

难点一：战略要突破企业原有的业务和才干边疆

目前，大部分企业还在用延长线思想来思索和管理战略。

所谓“延长线思想”，是用昨天的思索方式，去推演明天会怎样，是用不时以来沿用的习气做法，去决议明天要怎样做。

我们似乎总是习气在擅长的范畴、用熟习的方式去思索和行动，招致战略思索时也是“带着桎梏在跳舞”。

我们曾遇到过一家做智能硬件ODM的企业，这家企业在2年前做战略规划时，大家共识得出，战略目的是要解脱低利润的困境，从代工消费转向自有品牌运作。但两年过去了，新品牌树立的事情还是停在原地。

原来，他们从战略规划解码出来的一切关键任务，都是原有的加工业务如何做得更好、设备和工艺如何改进、成本如何做得更低、不良率如何做得更低......其中，并没有任何与新品牌树立相关的任务与义务人。

延长线的思想一定了延长线的行为，而行为决议了却果。

战略常常要企业突破原有的业务边疆和才干边疆，而这两个边疆的突破，都是会进入不熟习、没有保险感的范畴。

人们通常更愿意用熟习的方式、做熟习的事情，自然就难以做出好的战略规划，也难以完成战略规划的目的。

难点二：战略是全公司的行为，而非少数人的行为

1、战略管理跨度大，触及公司各个层面的每个业务单元

我们常说的战略转身，就像一个人转身一样，只是身子转，腿不转，照样是转不外来的。

战略需求产生新的思想，里面会包含许多独立的思索、相互的碰撞以及最终的选择和决策。这个过程中，会触及到公司各个层面的多个业务单元。

所以公司的每个业务部门，都需求深化天文解战略、参与战略，从而决议了战略管理的跨度大、谐和多、沟通复杂。

2、大部分企业卷积不起来，做的只是 “少部分人的战略”

理想中，很多企业在战略上难以卷积，就是由于只做了“少部分人的战略”。

其中最典型的场景，就是战略管理变成只是老板一个人的行为。

诚然，企业一把手的高瞻远瞩和战略追求会让战略具有灵魂。但只需老板做战略，行不行呢？

首先，能把公司带到今天，老板一定是在业界里十分了解业务，在公司内部也肯定是站在山顶上的人。但是，老板也有他的局限——

一方面，老板多年不在一线，客户的很多痛点，竞争一线的很多信息，他都不是最分明的。这就招致老板做的战略，在细致的战略方面不那么接地气，计划常常很难被执行。

另一方面，“借来的火，点亮不了自己的心灵”。制定战略的过程中，中基层员工没有参与，常常对老板定的战略无法了解，招致执行的时分，呈现很大的倾向。

战略的规划过程比结果愈加重要。

固然没有绝对圆满的规划，但一个得到了充沛共识的规划计划，将焕发出庞大的组织凝聚力。

3、看似 “全员” 都参与了战略，但还是没有共识

还有一种状况，除了老板和高管外，很多的业务担任人也卷入到规划当中，他们对自身义务也有着明晰的认识，但一到实践工作中，却难以推进。

职能部门也很难受，老板做战略的时分，老板自己说了算，顶多有问题想不分明了，陪老板开个会，给老板鼓鼓掌，就终了了。

往常变成了职能部门要跟各个事业部开会，讨论形形色色的问题，但问题又都是“无关”的，自己的声音要么小，要么不被注重，最后本职工作也没时间做。

我们会发现，其实并不是把一切人“凑”在一同制定战略，就能保障有效参与。

难点三：缺乏流程和组织保障，走着走着忘了为何动身

有的企业制定战略十分认真，公司全员参与，中止共识。老板也十分注重，关键节点参与，好不容易规划出了“突破原有业务和才干边疆”的战略目的和途径。但最终，这样的战略还是没能落地完成，又是为何？

战略是3-5年的，在这个过程中，很多企业的战略，“走着走着就遗忘了为什么而动身”，最终迷失了方向。

战略管理一个常见的难点，就是过程无法跟踪执行，招致最终战略无法落地。

企业假如没有相应的流程和组织去管理战略，也就意味着，没有相应的监控机制和义务人，定期地审视战略目的的达成状况，战略自然就无法落地执行。

战略规划做得再好，没有落地执行，最终也只是一纸空谈。

因而，必须求经过适合的战略管理流程和组织、有效的监控机制，来保障战略的落地执行，使战略管理构成闭环，从而发挥其真正的价值

三个维度把虚无缥缈的战略管起来

1、由 “运营思想” 转变为 “战略思想”

战略管理的过程中，要避免依照“运营思想”做战略，不能依照惯有的延长线思想去思索。而一定要基于“战略思想”，从外部视角中止洞察，发现新的机遇。

同时，战略解码一定要解码出突破原有业务和边疆的关键任务，这样才干使突破边疆变成实真实在的动作，而不只是挂在嘴边的口号。

“战略思想”是站在未来看往常。企业必须先看到，未来哪条赛道最可能胜利，进入后，再思索如何在其中占领一席之地。

2、战略管理的共识：从企图驱动到可落地执行

做战略不只是老板的义务，也不只仅是个别业务单元高管的义务，而应该卷积公司一切部门，中止自上而下的共识。

一个公司，只需是运营单元，无论是事业群、产品线、区域，还是一个独立的产业，都应该有自己的战略。

中长期战略规划应自上而下合成，表示战略企图和目的驱动，强调定位和追求。因而，需求上一级先做，下一级再中止承接和论证

经过以上的剖析，3个维度+1个管控，完成战略管理的闭环，最终保障战略的落地与执行，让战略真正被“管起来”。